Atlygio skaidrumo era po direktyvos įsigaliojimo
- prieš 2 dienas
- 5 min. skaitymo
Era po skaidraus atlygio direktyvos: trys praktiniai iššūkiai vadovams ir HR
Skaidraus atlygio direktyva dažnai aptariama per naujus formaliuosius reikalavimus: pareigybių grupes, darbuotojų teisę į informaciją, ataskaitas institucijoms, 5 proc. atlygio atotrūkio ribą.
Visa tai svarbu. Bet praktikoje didžiausias pokytis bus ne dokumentuose. Didžiausias pokytis bus tame, kad įmonės turės aiškiai paaiškinti savo atlygio sprendimus.
Ne abstrakčiai. Ne „pagal rinką“. Ne „taip susiklostė istoriškai“. O konkrečiai: kodėl šis darbuotojas gauna tokį atlygį, kodėl kitas gauna daugiau, kokie kriterijai tai lemia ir ar tie kriterijai taikomi nuosekliai.
Mano vertinimu, po direktyvos įgyvendinimo įmonėms sunkiausi bus trys iššūkiai.
1. Tiesioginiai vadovai taps pirma atlygio skaidrumo linija
Daugelyje organizacijų atlygio tema iki šiol buvo laikoma HR atsakomybe. HR parengia atlygio politiką. HR valdo atlygio peržiūros procesą. HR paaiškina, ką galima ir ko negalima daryti.
Tačiau darbuotojas kasdinėje veikloje dažniausiai kalbasi ne su HR. Jis kalbasi su savo tiesioginiu vadovu. Jis nustato darbuotojo tikslus, kelią lūkesčius profesiniam augimui ir tai vertindamas yra aktyvus sprendimų dėl atlygio dalyvis.
Todėl skaidraus atlygio aplinkoje vadovas nebegalės būti tik sprendimo perdavėjas. Jis turės gebėti paaiškinti sprendimo logiką.
Darbuotojų klausimai bus labai konkretūs:
Kodėl mano atlygis yra toks?
Kodėl esu šioje atlygio rėžio vietoje?
Ką turiu padaryti, kad mano atlygis augtų?
Kodėl kolega, dirbantis panašų darbą, uždirba daugiau?
Kodėl mano premija mažesnė, nors rezultatai atrodo panašūs?
Į tokius klausimus nepakaks atsakyti: „tokia įmonės politika“.
Vadovui reikės labai gerai suprasti pagrindinius atlygio sistemos elementus: pareigybės lygį, atlygio rėžį, atlygio nustatymo kriterijus, darbuotojo poziciją rėžyje, veiklos vertinimo rezultatą, kompetencijos įvertinimą, rinkos kontekstą ir, žinoma, įmonės atlygio filosofiją.
Tai nereiškia, kad kiekvienas vadovas turi tapti atlygio ekspertu. Bet jis turi suprasti, pagal kokią logiką įmonė moka žmonėms. Ir mokėti tą logiką paaiškinti paprastai, ramiai ir pagarbiai.
Čia HR vaidmuo labai svarbus. Ne tik parašyti politiką, bet ir paruošti vadovus pokalbiams apie atlygį. Reikės aiškiai sutarti, kas ką komunikuoja.
Bendrą atlygio filosofiją, struktūrą ir procesą gali paaiškinti HR. Tačiau individualų sprendimą darbuotojui dažniausiai turės paaiškinti vadovas. Jeigu vadovas tam nepasiruošęs, rizika kyla ne tik teisinė. Kyla pasitikėjimo rizika.
Darbuotojai dažnai susitaiko su ne pačiu didžiausiu atlygiu, jeigu supranta logiką ir mato teisingumą. Bet labai sunkiai priima sprendimus, kurie atrodo atsitiktiniai, nepaaiškinti arba priklausantys nuo vadovo simpatijų.
2. Atlygio valdymo komandoms reikės stipresnių duomenų ir statistikos įgūdžių
Antras iššūkis - atlygio analitika.
Dalis įmonių atlygį vis dar analizuoja gana paprastai: vidurkiai, medianos, keli pjūviai pagal padalinius, pareigybes ar lygius. Tai gera pradžia, bet skaidraus atlygio kontekste to dažnai nepakaks.
Direktyva ir nacionalinis reguliavimas įmones stums į daug tikslesnį atlygio duomenų valdymą. Reikės suprasti ne tik bendrą vyrų ir moterų atlygio atotrūkį. Reikės žiūrėti į atotrūkį pagal pareigybių grupes, atlygio komponentus, papildomą atlygį, medianas, kvartilius, darbuotojų pasiskirstymą.
Tačiau svarbiausia ne pats rodiklis. Svarbiausia - ar įmonė supranta, kodėl tas rodiklis toks. Pavyzdžiui, pareigybių grupėje matomas 7 proc. vyrų ir moterų atlygio skirtumas. Ką tai reiškia?
Gal skirtumą lemia patirtis. Gal kompetencijos lygis. Gal skirtinga pozicija atlygio rėžyje. Gal istoriniai sprendimai. Gal kintamo atlygio išmokos. Gal mažoje grupėje vienas darbuotojas stipriai iškreipia vidurkį. O gal skirtumo paaiškinti nepavyksta.
Be geros analizės įmonė to nežinos. Tai reiškia, kad atlygio valdymo funkcijai reikės stiprinti kelias kompetencijas.
Pirmiausia - duomenų kokybę. Ar pareigybių duomenys tikslūs? Ar žmonės priskirti teisingoms grupėms? Ar atlygio dalys tinkamai atskirtos? Ar galima palyginti pilną darbo laiką ir dalinį darbo laiką? Ar sistemoje aišku, kas yra bazinis atlygis, kas priedas, kas premija?
Antra - analizės gebėjimus. Vidurkis ne visada pasako tiesą. Mediana kartais naudingesnė. Mažos imtys gali klaidinti. Vienas išskirtinis atvejis gali pakeisti visą rezultatą. Nekoreguotas atotrūkis parodo simptomą, bet nebūtinai priežastį.
Trečia - gebėjimą paaiškinti analizę vadovams. Atlygio komanda turės ne tik paskaičiuoti, bet ir išversti skaičius į vadybinius sprendimus.
Ką reikia taisyti?
Kur skirtumas pagrįstas?
Kur reikia papildomos analizės?
Kur turime istorinę problemą?
Kur riziką kuria ne atlygio politika, o reali vadovų praktika?
Tai bus nemažas pokytis. Atlygio valdymas vis labiau taps įrodymais grįsta vadybos disciplina.
Po direktyvos nepakaks turėti gražiai aprašytą atlygio sistemą. Reikės patikrinti, ar realūs atlygio duomenys ją patvirtina.
3. Veiklos vertinimas turės tapti daug rimtesnis
Trečias iššūkis - veiklos vertinimas.
Daug įmonių atlygio skirtumus aiškina darbuotojų veiklos rezultatais. Vienas darbuotojas uždirba daugiau, nes jo rezultatai geresni. Kitas gavo didesnį padidinimą, nes jo indėlis didesnis. Trečias gavo premiją, nes viršijo tikslus.
Toks paaiškinimas gali būti visiškai pagrįstas. Bet po direktyvos vien pasakyti „geresni rezultatai“ nebepakaks. Reikės parodyti, kad šis vertinimas buvo objektyvus, nuoseklus ir pagrįstas.
Čia daug organizacijų turi silpną vietą. Veiklos vertinimas dažnai priklauso nuo vadovo. Vienas vadovas vertina griežtai. Kitas - dosniai. Vienas kelia ambicingus tikslus. Kitas - lengvai pasiekiamus. Viename padalinyje „viršija lūkesčius“ gauna beveik pusė komandos. Kitame - tik vienas žmogus.
Formaliai atrodo, kad turime veiklos vertinimo sistemą. Praktiškai galime turėti labai skirtingus standartus.
Skaidraus atlygio kontekste tai tampa problema. Jeigu veiklos vertinimas naudojamas atlygio sprendimams pagrįsti, jis pats turi būti pakankamai patikimas.
Tai nereiškia, kad viską reikia paversti matematika. Bet reikia daugiau drausmės.
Tikslų kėlimo ambicija turi būti kalibruojama per organizaciją. Vertinimo skalės turi būti suprantamos vienodai. Vadovai turi mokėti atskirti realų rezultatą nuo bendro gero įspūdžio apie darbuotoją. Vertinimo komentarai turi būti konkretesni nei „gerai dirba“ arba „stiprus komandos narys“.
Jeigu atlygio padidinimas grindžiamas veikla, turi likti aiškiai uždokumentuota: kokie tikslai buvo sutarti, kas pasiekta, kaip tai įvertinta, kodėl tai lėmė būtent tokį atlygio sprendimą.
Būtent todėl manau, kad veiklos vertinimo laukia savotiškas renesansas. Ne todėl, kad įmonėms reikės daugiau formų. O todėl, kad prastai veikiantis veiklos vertinimas taps silpna vieta atlygio skaidrumo sistemoje.
Jeigu norime atlygio skirtumus pagrįsti veikla, turime turėti pakankamai gerą veiklos vertinimą.
Viskas prasideda nuo pareigybių grupių
Šie trys iššūkiai susiję tarpusavyje.
Vadovas negalės paaiškinti atlygio, jeigu organizacija neturi aiškios atlygio logikos.
Atlygio valdymo komanda negalės pagrįsti atlygio skirtumų, jeigu pareigybės sugrupuotos netiksliai.
Veiklos vertinimas nepadės, jeigu kriterijai taikomi nevienodai.
Todėl vienas svarbiausių pasiruošimo darbų yra pareigybių grupavimas.
Ne pagal pavadinimus. Ne pagal organizacinę struktūrą. Ne pagal tai, kaip patogiau administruoti.
Pareigybės turi būti grupuojamos pagal darbo turinį ir jo kompleksiją. Direktyvoje minimi kriterijai - įgūdžiai, pastangos, atsakomybė ir darbo sąlygos - nėra formalumas. Jie yra pagrindas paaiškinti, kodėl vieni darbai laikomi vienodos vertės, o kiti - ne.
Čia labai padeda faktoriais paremta pareigybių vertinimo metodika. Ji suteikia skaitinį atsekamumą ir aiškesnį pagrindą diskusijoms.
Tai nereiškia, kad metodika išspręs visus klausimus. Bet ji padeda išvengti situacijos, kai pareigybių grupės sudaromos „iš akies“.
Skaidrumas nėra visų atlyginimų paviešinimas
Svarbu nepainioti skaidrumo su visišku atvirumu.
Skaidrus atlygis nereiškia, kad visi turi žinoti visų atlyginimus.
Skaidrus atlygis reiškia, kad organizacija turi aiškią atlygio logiką ir gali ją paaiškinti.
Kaip nustatomas atlygis?
Kaip sudaromi atlygio rėžiai?
Kaip darbuotojas gali progresuoti?
Kokie kriterijai lemia padidinimą?
Kada atlygio skirtumas yra pagrįstas?
Kada jis kelia klausimų?
Tai yra praktiniai vadybos kokybės klausimai. Direktyva tik padidina spaudimą į juos atsakyti.
Pabaigai
Skaidraus atlygio direktyvą galima vertinti kaip atitikties projektą. Tada pagrindinis klausimas bus: kokius dokumentus turime parengti?
Bet praktiškai svarbesni klausimai bus kiti.
Ar mūsų vadovai gali paaiškinti atlygio sprendimus?
Ar mūsų atlygio valdymo komanda gali analizuoti ir pagrįsti atlygio skirtumus?
Ar mūsų veiklos vertinimas pakankamai patikimas, kad juo remtumėmės priimdami atlygio sprendimus?
Jeigu atsakymai į šiuos klausimus dar nėra tvirti, tai gera vieta pradėti.
Nes po direktyvos nepakaks turėti atlygio sistemą.
Reikės, kad ji veiktų praktiškai.
Nuoširžiai,
Eligijus Kajieta
Komentarai